Etica della famiglia

Leader | di Enrico Dal Buono | 05 novembre 2019, 13:20

Massimo Doris, figlio del fondatore di Mediolanum, Ennio, dal 2008 è amministratore delegato dell’azienda che, nella sola sede di Milano 3, dove Gentleman l’ha incontrato, conta più di 2mila dipendenti. Più riservato del padre, ne ha però ereditato l’ambizione di trasferire in una banca il calore di una famiglia. Perché stare vicino alle persone… conviene. La formula del loro successo resta la stessa: metterci la faccia e il senso del dovere. Per entrambi, non è importante fare ciò che si ama. È importante amare ciò che si fa.
Gentleman. Il primo insegnamento di suo padre?
Massimo Doris. Il dovere. La parola diritto in casa mia non l’ho mai sentita. (Incrocia le braccia, si rilassa sulla sedia, distende le gambe). Ecco, questo è il diritto al lavoro. Dagli anni 70 in poi, i diritti hanno guadagnato giustamente importanza, ma purtroppo ci si è scordati il significato del dovere. Invece io, imprenditore, ho il dovere di metterti nelle migliori condizioni perché tu possa lavorare al meglio, mentre tu, collaboratore, hai il dovere di lavorare al meglio delle tue possibilità.
G. È così che arriva il successo?
M.D. Non è mai al 100% merito tuo. Se mio padre fosse nato in una nazione meno fortunata avrebbe avuto più difficoltà a mettere su una banca. Le doti innate, la famiglia, le congiunture storiche, le persone che incontri: serve tutto ciò. E servono umiltà e dedizione. Papà era di estrazione povera: tutta la famiglia si è sacrificata per farlo diventare ragioniere. G. Il suo incontro con Silvio Berlusconi fu un’altra fortuna?
M.D. Sì e no. Papà aveva letto su Capital che il Cavaliere era disposto a finanziare buone attività imprenditoriali. Ma l’incontro in sé fu casuale. Mio padre aveva un appuntamento a Genova, vivevamo in Veneto e decise di passare la notte precedente a Portofino. Al tramonto era seduto in Piazzetta. «Lina», dice a mia madre, «quello è Silvio Berlusconi». Che si gira, sorride, e a quel punto mio papà va presentarsi. E gli propone la sua idea: un’azienda che si occupasse del risparmio, della previdenza e della protezione delle famiglie italiane.
G. Così nacque Programma Italia?
MASSIMO DORIS, figlio del fondatore di Mediolanum, Ennio, dal 2008 è amministratore delegato dell’azienda che, nella sola sede di Milano 3, dove Gentleman l’ha incontrato, conta più di 2mila dipendenti. Più riservato del padre, ne ha però ereditato l’ambizione di trasferire in una banca il calore di una famiglia. Perché stare vicino alle persone… conviene. La formula del loro successo resta la stessa: metterci la faccia e il senso del dovere. Per entrambi, non è importante fare ciò che si ama. È importante amare ciò che si fa.
Gentleman. Il primo insegnamento di suo padre?
Massimo Doris. Il dovere. La parola diritto in casa mia non l’ho mai sentita. (Incrocia le braccia, si rilassa sulla sedia, distende le gambe). Ecco, questo è il diritto al lavoro. Dagli anni 70 in poi, i diritti hanno guadagnato giustamente importanza, ma purtroppo ci si è scordati il significato del dovere. Invece io, imprenditore, ho il dovere di metterti nelle migliori condizioni perché tu possa lavorare al meglio, mentre tu, collaboratore, hai il dovere di lavorare al meglio delle tue possibilità.
G. È così che arriva il successo?
M.D. Non è mai al 100% merito tuo. Se mio padre fosse nato in una nazione meno fortunata avrebbe avuto più difficoltà a mettere su una banca. Le doti innate, la famiglia, le congiunture storiche, le persone che incontri: serve tutto ciò. E servono umiltà e dedizione. Papà era di estrazione povera: tutta la famiglia si è sacrificata per farlo diventare ragioniere. G. Il suo incontro con Silvio Berlusconi fu un’altra fortuna?
M.D. Sì e no. Papà aveva letto su Capital che il Cavaliere era disposto a finanziare buone attività imprenditoriali. Ma l’incontro in sé fu casuale. Mio padre aveva un appuntamento a Genova, vivevamo in Veneto e decise di passare la notte precedente a Portofino. Al tramonto era seduto in Piazzetta. «Lina», dice a mia madre, «quello è Silvio Berlusconi». Che si gira, sorride, e a quel punto mio papà va presentarsi. E gli propone la sua idea: un’azienda che si occupasse del risparmio, della previdenza e della protezione delle famiglie italiane.
G. Così nacque Programma Italia?
M.D. Sì, era il 1982. Poi nel 1997 sarebbe diventata Banca Mediolanum. L’investimento fu condiviso. Fecero 50 e 50, mio padre ci mise dentro tutto quello che aveva. Commercialmente era molto forte, ma non aveva know how industriale. Berlusconi lo aiutò con personale e dirigenti. In ogni caso il primo anno per Ennio doveva chiudersi con degli utili: non aveva altri soldi per coprire le perdite. Io avevo 15 anni e mia sorella 12. Lui era consulente finanziario per il Gruppo Ras, con ottimi guadagni e 800 persone sotto di lui, ma tecnicamente non era ancora un imprenditore. Insomma, si prese un rischio gigantesco.
G. Pare che la gente si fidi sempre meno delle banche. Perché?
M.D. Tutto è cominciato con la crisi del 2007. Le banche hanno parte della responsabilità. Però, se così tante di quelle tradizionali sono andate in crisi, non può essere solo per incapacità manageriale. Il fatto è che le banche prestano i soldi agli imprenditori, e se come Paese perdi dieci punti di Pil e poi ci metti 10 anni per tornare ai livelli del 2007… È inevitabile che il sistema bancario ne risenta. Alcuni istituti però sono usciti dal pantano proprio grazie alla bravura dei dirigenti. Là dove chi era alla guida non è stato altrettanto competente, e qui è giustificata l’irritazione della gente, le banche sono affondate del tutto.
G. Spesso sono state accusate anche di essere poco trasparenti. Voi lo siete?
M.D. All’inizio papà ha lavorato in banca per nove anni. Per questo ha deciso di esserlo: canoni chiari e omnicomprensivi, tassi chiari, condizioni chiare.
G. Da qui nasce l’idea della banca costruita attorno a te?
M.D. Esatto. Un pacchetto di servizi per il risparmiatore: solido, etico e integrato. Si può avere successo e nel contempo aiutare le persone, ecco la nostra vocazione. Quando nel 2008 scoppiò il caso del fallimento di Lehman Brothers ci fu l’occasione di dimostrare che eravamo davvero diversi dagli altri. Avevamo venduto polizze con dentro dei bond di Lehman: ancora nel 2006 parevano sicurissimi, ma a quel punto non valevano più nulla. Li avevamo consigliati noi. «Il Rischio dell’emittente è a carico del sottoscrittore» era scritto in grassetto in prima pagina, tuttavia quella pagina era intestata Banca Mediolanum. Così decidemmo di rimborsare i nostri clienti fino all’ultimo centesimo.
G. Come avete fatto nella pratica?
M.D. Fu un bel grattacapo. I legali ci dissero che, data quella clausola in grassetto, si sarebbe trattato di donazioni: non deducibili per noi, tassabili come reddito per i clienti. Alla fine trovammo una soluzione. Ci costò 120 milioni: 63 e rotti li mise la mia famiglia, il resto Fininvest, l’altro azionista di maggioranza. Dunque, nessun costo ricadde sulla banca e sugli altri azionisti. Lehman fallì nel settembre 2008. Ora di dicembre noi avevamo risarcito tutti.
G. Insomma, soldi buttati…
M.D. Non proprio. Il 2009 fu l’anno in cui raccogliemmo più capitali in assoluto. Probabilmente, in buona parte proprio grazie all’iniziativa Lehman Brothers e alla notorietà raggiunta. È la nostra politica.
Anche in caso di catastrofe naturale blocchiamo il costo dei mutui, diamo contributi a fondo perduto, prestiamo denaro a tassi agevolati. Un cliente che ha avuto fiducia in noi, che ci ha dato il suo patrimonio da gestire, si merita il nostro supporto. A quel punto, difficilmente cambierà banca. È altrettanto vero che noi difficilmente rientreremo dei soldi dedicati a quel cliente specifico, che però non potrà che parlare bene di noi. Vogliamo chiamarlo investimento pubblicitario?
G. Dipendenti e collaboratori condividono questa visione?
M.D. Eccome. Dopo Lehman, i nostri family banker, che avrebbero potuto ritrovarsi nella terribile condizione di dire alle famiglie che un investimento da loro consigliato ne aveva dimezzato i risparmi, si sono sentiti dei leoni. Hanno avuto la sensazione di lavorare per la banca migliore del mondo.
G. Famiglia significa anche patrimonio. Come funziona il vostro Wealth Management?
M.D. Si occupa di grandi patrimoni, cioè superiori a 2 milioni di euro. Noi ci siamo salvati dalla crisi, abbiamo continuato a elargire prestiti, a ottenere utili, a fare pubblicità a differenza di molti nostri concorrenti. I nostri family banker hanno cominciato ad acquisire clienti sempre più importanti, per la maggior parte imprenditori. Così abbiamo pensato a strumenti più specifici per loro. Poi, nel 2017, è arrivata la legge sui piani individuali di risparmio, che hanno lo scopo di aumentare gli investimenti nelle aziende attraverso i risparmi delle persone, settore nel quale eravamo già i leader del mercato nazionale. Chi meglio di noi poteva aiutare le imprese a intercettare gli investimenti? Abbiamo quindi iniziato a concentrarci anche sulla finanza straordinaria.
G. Così nasce l’investment banking…
M.D. Esatto. L’abbiamo inaugurato alla fine del 2017. Quest’anno i primi risultati: abbiamo quotato due aziende ed emesso i bond per una terza. Senza contare tutti i contratti di consulenza con tante piccole e medie imprese: un ambito poco coperto rispetto a quello delle grandi operazioni, che invece è iper-presidiato. E noi, con le piccole e medie imprese, abbiamo un’arma in più: family banker distribuiti sull’intero territorio nazionale. Conoscono il cliente, hanno con lui un rapporto personale.
G. Come ha vissuto un altro passaggio di consegne, quello di testimonial?
M.D. Decidemmo di andare in pubblicità nel 1999. Eravamo diventati una vera e propria banca appena due anni prima. Ci rivolgemmo a un’agenzia di comunicazione americana. Mediolanum era una banca virtuale, senza sportelli, dovevamo darle fisicità. Come fare? Con la faccia del suo fondatore, che ne incarna lo spirito. Mio padre ci andava a nozze, è un tipo vulcanico, carismatico, ma è nato nel 1940. Nel 2014 mi chiese di sostituirlo. «Negli spot per i pagamenti col cellulare, alla mia età, non sarei più credibile». Così mi convinse.
G. Quali sono le differenze nella vostra gestione?
M.D. Condividiamo la stessa visione strategica. Ma lui è più estroverso, io più riflessivo. Io, avendo lavorato in tanti uffici dell’azienda, da un punto di vista tecnico la conosco meglio di lui, che però commercialmente resta imbattibile.
G. Da suo padre ha ereditato solo il dovere?
M.D. Anche il piacere. La triade delle mie passioni è: ciclismo, sci, motociclismo. La prima deriva certamente da papà, appassionatissimo della rivalità tra Coppi e Bartali. La domenica pedalava verso Bassano, Asolo, Asiago. Teneva la bici in taverna, una Wilier color porpora. Stavo per ore a fissarla, di notte sognavo di avere anche io una bici da corsa. Lui tendeva il braccio e diceva: «Quando me lo toccherai con la testa, te la comprerò». Un giorno, avevo otto anni, mi dice: «Andiamo a comprare una bici per la mamma». Nel negozio, fa: «Vorrei una bici per mia moglie e una per mio figlio». Da quel giorno ogni domenica partivo con una carovana di quarantenni. Poi sono passato alla mountain-bike: mi piace l’adrenalina.
G. Sulla neve però non ci va su due ruote…
M.D. No. Ho iniziato a sciare a San Martino di Castrozza, ci passavamo dieci giorni durante il Natale. Arrivati su, ogni prima notte di montagna, non dormivo. Ero troppo eccitato, stavo con le finestre aperte per individuare i primi raggi dell’alba, pronto a schizzare fuori.
G. E che dire della moto?
M.D. Per moto intendo enduro, che per me è un altro modo di fare mountain-bike. E cioè di inoltrarmi in boschi, sentieri, mulattiere. Ho iniziato pochi anni fa con il campione Nicola Dutto, che nel 2010 ha avuto un incidente e non muove più le gambe. Ora ha una moto speciale a cui si lega con delle cinghie, ma gareggia con i normodotati, ha corso anche l’ultima Parigi-Dakar. In certi posti io arranco, puntellando i piedi per terra, ma lui è già scomparso là davanti. Allora mi chiedo: ma lui, da qua, come diavolo c’è passato, che i piedi non li può appoggiare?
G. Con i suoi figli sta adottando lo stesso approccio di suo padre?
M.D. Eccome. Io, per esempio, non sono appassionato di finanza, eppure quel che faccio mi piace da morire: lo sento mio, di famiglia. Il trucco è imparare a innamorarsi di quello che ci si ritrova a fare. E quand’è che te ne innamori? Quando t’impegni al massimo e impari a farlo bene.

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